“赢通A5商业版”自发布以来，在全国各地合作伙伴的共同努力下，切换对手软件或升级赢通历史产品的项目也越来越多。在切换系统的具体操作过程中，也暴露出一些问题来，为此，有必要建言几句。
更换软件，对合作伙伴而言，工作量大，繁锁，针对性强；对客户而言，耗时费力，动作大，几乎牵扯到所有部门，双方代价巨大，显而易见，客户对新软件的期望值也是较高的。所以在实际切换时，制定一个严谨的操作流程、一个合理的切换步骤、一个有针对性的解决客户痛楚的方案以及一个有步骤的培训计划就能凸显出我们的专业性，从而夯实客户选择我们正确性的信心――――奠定客户对我们的相信与信任，――――这也是项目实施中的一个关键，为合作伊始给客户营造的一种安全感打下伏笔（这种感觉极其重要）。否则实际实施时，客户或客户员工不予以积极的配合，则项目的推进就会困难重重。一旦顺利地实施完成，也就为第二笔尾款的回收提供了必要的前提条件。为此，本人对实施的项目经理提出如下建议。
1，吃透客户的需求。即必须搞明白客户更换或升级软件的意图，这一点，可以与自已业务经理作深入的沟通，再与客户关键人员或相关部门人员沟通，以防止二者间的理解可能会存有偏差。从而确定工作的重心。
2，制定计划。制定实施的步骤，阐明每一个步骤的要求与预期。且该计划能得到用户的支持与认可，同时要求得到实施过程中的临时管理授权（如果能成立系统升级小组则更加方便）。具体计划如下：
A，模拟环境的建立：组建局域网，搭建总部、分部、配送中心等该项目中的各种机构。
B，导入演示信息，按培训计划做后台操作培训，前台操作培训。
C，重点让收银员熟悉熟练前台收银及各种可能发生的问题，如断网的判断、交班时断网数据的上传与否等，测试各外设硬件的兼容性等。收银员一定要技能全面、熟练且出差错率低。这个练习可以持续到正式营业前，如果有众多的收银员员，可以让每店派出一人学习，随后回分店预装好系统并教授其他人员且予以考核。
D，划分新的类别或供应商属性，录入或导入基础数据（如需协助导入，提前与研发商沟通），并做基础数据整理工作，以培训完成的人员中挑选。商品类别的划分，一定要细致，由客户多人多部门参与。属性不能当时确定的，有以下原则：类别越科学越好，商品录入时选最后一级；主供应商不能确定的，选购销供应商；采购范围不能确定的，选“不限”；供应商不能确定的，选“购销”；结算方式选“临时指定”，结算周期选“0”；分店属性不能确定的选“独立型门店”。操作员选“门店管理”不建议统一由总部管理且操作权限全部授予至正式营业后二至三天；收银员操作权限全部发放且口令为操作码直到正式营业一二天后；
E，其间试导会员信息，储值信息，注意会员总数，积分总数，余额总数是否一致，随机抽选会员校验是否正确。否则与研发商联系，请求协导或找到原因。注意：这个是试导，因为，此时，客户仍在用旧的软件系统。
F，有重点地测试客户所关心的环节，比如合同管理部分、物流流转部分、财务结算部分，作为重点的培训与讲解；否则暂不处理。
G，发问题，双方沟通，修正流程，达成共识，或及时报知研发商，由研发商提供建议。
H，全面测试现有前台POS机硬件，预装系统（前台建议安装XP，尽可能不克隆安装，如果POS配置一样，可以先装后克隆，后台建议windows2003服务器版及以上，SQL2005及SP4或SQL2008/12），测试其他硬件外设如条形码电子称，条形码打印机，会员读卡器，报表打印机及格式等，检验网络（要求五类线，铁壳交换机，实在做不到的，一定要保证网卡状态良好：装牢，百兆网线接法，水晶头与网卡结合紧密，建议安装XP操作系统，且在系统中网卡管理中“允许计算机关闭此设备以节约电源”前的钩去掉）
I，通过以上的磨合，确定、制定正式业务流程，并制定相关流程业务规则且让各岗位操作员明确其职责，如有必要，建议助写岗位职责与流程表。只有近距离的地近乎实战的演练，才能真正地发现双方所需要的东方，并有针对性地制定各种花业务流程，前提是双方沟通达成共实。
J，以上流程结束，再确认连锁网络（外网）通讯的稳定性与安全性，建议组VPN网络（如由电信组虚拟局域网，各地费用有异；或在总部装VPN路由器，如常见的“中科网威”VPN，门店装普通路由器二店采用包月的拔号上网远程接入通讯；或总分店包月宽带上网，用第三方软件组建VPN网络，如“金万维”产品，不建议用“花生壳”，“每步”之类产品，否则你就天天守在机子傍边杀毒吧，实在要用也行，建装上“金山网镖”类产品，把高危端口屏蔽掉：135，138，139，443，445等）。
K，信息整理完毕，校验完毕，与客户切换小组人员确定系统各种参数的设定，一次性设好，尽可能地不要改动；全面检查商品的在各分店售价是否正确，否则修订。
L，确定正式切换时间，建议尽可能地不要选择在节假日；尽可能地一次性切换系统，实在不行，按分店先小后大地切换；切换前，一次性导入最后的信息，如会员信息，库存信息（建议各店启用“采购收货单收货入库后自动修改商品档进价”）等，注意尽可能地不要负库存销售；切换期间，尽可能地不要做促销活动。
M，最后一次测试各收银员登录收银情况，查检电子称及特价商品是否有效，查检会员与储值是否能正常刷卡。发生问题时由员工对客户说明一下：系统升级，请谅解。
N，正式启用时，全程跟进，及时处理突发事件。
O，收班时总结不足与问题，及时与研发商联系。

重要说明：在实施期间，客户提出新的需求时，能不处理的尽可能地不受理，实在推托不掉的，可以集中记录下来，未来评估通过时可考虑做自然升级时一次性满足（不影响核心业务流程的前提下）。否则边实施边做客户化升级，项目实施肯定搁浅。所以，实施时，一定取得老板的支持，切换小组成员的支持，或由二者来推动，主动权不在手上，就会被动支使，从而命对需求疲于应付，进而降低实施者的权威性，为后续合作留下隐患。